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有多少设计院在假装做工程总承包?

来源:勘察设计前沿 作者:胡建 时间:2018-02-07 10:04:07 [报告错误]  [收藏]  [打印]

核心提示:一言蔽之,要人没人、要管理没管理!

  对于很多已经开展了工程总承包业务的设计院来说,这个却是现实——很多设计院在假装做工程总承包!

  我们没有跟这些设计院撒娇,这个现象是真实存在的!有多少设计院,虽然声称已经做工程总承包十几年了(甚至有些设计院从上个世纪90年代就开始做了),依然没有合格的项目管理团队?有多少设计院,虽然大大小小的总承包项目做了十几个了,依然没有规范的管理体系?有多少设计院,虽然投入了大量的精力在做总承包,依然没有利润,甚至依然连账都算不清?有多少设计院,虽然也在积极承接总承包项目,但项目中有多少“坑”需要填,心中却没有底?

  一言蔽之,要人没人、要管理没管理!

  为什么?

  思想不统一是症结所在!“工程总承包要不要做?”一直没有定论,班子思想不统一;设计部门与总包部门的协调困难,部门思想不统一;职能部门转型困难,中层干部思想不统一;项目现场员工嫌苦,想着回院里,员工思想不统一……,所有的这些“不统一”,最终导致了一个“统一”的结果——总包业务断断续续、总包人员进进出出、管理制度可执行可不执行、基础数据或有或无。

  那么,问题来了,那些“假装在做工程总承包”业务的设计院的领导们,你们,要不要做工程总承包业务?如果答案是“YES”话,你可以继续往下看,药方如下:“三个不动摇”——坚持机构设置不动摇、坚持人才培养不动摇、坚持管理体系建设不动摇。

  为什么要坚持机构设置不动摇?

  组织机构是支撑钱柜娱乐战略落地的骨架,我们见过太多设计院频繁的调整组织结构,甚至就是因为某些人没有地方摆而去调整部门的设置。每一次部门的调整,就是钱柜娱乐权责的再划分与内部生态的再布局,与之配套的管理体系也面临大幅的调整,若是调整的太频繁,会将破坏这种平衡,人员与管理制度体系调整与组织调整没有尽快的匹配,之前的能力建设会很快消失殆尽。所以,我们建议在明确总体战略之下的组织设计确定后,最起码要经历2-3年的相对稳定期,充分进行人员及管理能力的建设。当然,中间的微调是可以的,但不能伤筋动骨、朝令夕改!在此过程中,如果人员不合适,只能壮士断腕、“不换脑袋换位置”,而不是调整组织给他找位置!

  为什么要坚持人才培养不动摇?

  总承包业务与传统设计业务虽然从本质上来说都是提供“服务”,但总承包业务对人的要求是不一样的。设计院传统上是“重技术轻管理”,设计人员愿意花精力在技术问题上抠细节,钱柜娱乐文化亦是如此。而总承包业务则更考验钱柜娱乐管理能力,考验的是计划、组织、协调与控制,考验的是项目管理人员的综合能力,设计院转型做总承包,必须要发挥“设计的龙头作用”,要发挥设计优化的力量,所以,总承包项目管理人员主要还是需要由设计人员转型而来。如何让设计人员转型做总承包,实践来看,必须要以职业通道建设为基础,系统构建覆盖招聘、培训、薪酬、绩效体系的人力资源管理体系,有效解决这些人员的“选、育、用、留”。

  为什么坚持管理体系建设不动摇?

  “项目干的好不好,关键看项目经理”这句话大家都在说,细思起来,这句话对也不对。对,是因为单个项目来看,确实项目团队很重要,项目团队能力往往是项目成功的重要因素之一;不对,是因为既然是作为一项业务,而且是风险如此之大的一项业务,我们不可能够将钱柜娱乐的命运寄托于几个人手上,人毕竟是容易犯错的。所以,凡是总承包业务开展的好的钱柜娱乐,无不重视管理体系建设,其目的就是要通过制度固化个人能力,将个人能力转化为组织能力,做得好的,通过制度推广,让所有项目都得益;做得不好的,通过制度总结,让所有项目都避免。

  当然,说了这么多,总结来看就是四个词:战略、组织、人力资源及管理体系,老生常谈,其实大家都在做,但是贵在系统策划与坚持,只要坚持,我们就是走在正确的道路上做工程总承包。

  作者丨胡建,上海攀成德钱柜娱乐管理顾问有限公司咨询总监


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